Pols

Bally's: Operatie Volgende Gen

Een jaar geleden kwijnde de naam van de Bally weg in de kluizen van Caesars Entertainment.

Sindsdien heeft Twin River het merk en een reeks casinoactiviteiten, deals voor sportweddenschappen, sportsponsoring, esports en online gamingbedrijven gekocht die onderdeel zijn geworden van de Bally-portfolio. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat het investeringsniveau van de afgelopen twaalf maanden ongeëvenaard is in de gamegeschiedenis.

Hoe kan één entiteit in zo’n korte tijd zoveel bedrijven onder één paraplu verzamelen, toezicht houden op alle verschillende technologieën, organisatiestructuren en omgevingen – van fysieke tot online weddenschappen en sportweddenschappen – en alles effectief en samenhangend beheren als één entiteit?

In een uitgebreid en verhelderend interview legt Soohyung Kim, voorzitter van Bally's Corporation, uit hoe en waarom. Als keynote speaker voor de SBC Summit North America, die zal plaatsvinden in het Meadowlands Exposition Center van 30 november tot en met 2 december, beschrijft de heer Kim zijn visie op de toekomst van een fascinerende en, vanuit het perspectief van een buitenstaander, onvoorspelbare reis van Bally.

Soo gaat rechtstreeks in op de uitdagingen waarmee de exploitant wordt geconfronteerd terwijl het samensmelt en verandert in een regionaal casino-entertainmentbedrijf met een snelgroeiende omni-channel aanwezigheid van online sportweddenschappen en iGaming-aanbod in de VS.

Aan het begin van het interview legt Soo zijn persoonlijke achtergrond uit op het gebied van gaming, technologie en media – de drie gebieden waar Bally's honderden miljoenen in heeft gestoken.

Ik ben een turnaround investeerder die veel herstructureringen doorvoert bij organisaties, voornamelijk structureel en financieel. Terwijl we kapitaal investeren, zijn we ook betrokken als investeerder om een ​​afstemming tussen eigenaar en exploitant te bewerkstelligen bij bedrijven en klanten die dit verloren hebben.

Ik heb veel tijd doorgebracht in traditionele media zoals televisie-uitzendingen, kabelkanalen, radio en billboards. Als je een ouderwets mediabedrijf ziet, heb ik er waarschijnlijk in het verleden naar gekeken en erin geïnvesteerd. Gamen is ook een vakgebied waar ik veel tijd in heb doorgebracht. Het is een vakgebied dat veel bloei en neergang doormaakt en zijn eigen uitdagingen kent. We hebben verschillende gaming-turnarounds gedaan, dus het is een ruimte die we goed kennen.

Ik zou de eerste zijn om te zeggen dat ik heel weinig achtergrond in technologie heb. Het is interessant dat je die vraag stelt, omdat ik vandaag de dag één gemeenschappelijk thema zie in bedrijven, vooral in oude bedrijven die problemen hebben: de Al Gore-uitvinding van het internet, die elke dag groeit, de wereld plat maakt en alles gemakkelijker maakt.

Voor veel managementteams is het een mysterie. Het is iets mystieks: het is technologie, het internet. Het is logisch omdat deze teams hun baan hebben gekregen doordat ze ergens goed in waren, wat de kernactiviteit ook was, en niet in technologie (tenzij ze een technoloog zijn). Een veel voorkomend thema dat we zijn tegengekomen, is dat veel teams zeggen dat ze de technologie niet begrijpen of deze niet uitbesteden.

Elk oud bedrijf is ook een nieuw bedrijf. Elk bedrijf is een technologiebedrijf en moet dat ook zijn om een ​​toekomst te hebben. Als u niet alle wonderbaarlijke voordelen van connectiviteit en communicatie in uw bedrijf en klantenbestand opneemt, zal iemand anders het voor u doen en uw oude bedrijf meenemen.

Het is zo interessant dat deze nieuwe bedrijven met bijna geen kapitaal, geleid door relatief jonge en onervaren mensen, de gevestigde exploitanten vernietigen, en dat gebeurt op elk gebied en op elk gebied. Dit komt neer op de zelfbeperking die voortkomt uit de zittende managementteams die zeggen dat ze technologie niet begrijpen of dat technologie niet hun zaak is.

Ieder bedrijf is een technologiebedrijf. Elk managementteam moet het omarmen en een groot deel van wat wij doen is ervoor zorgen dat zij het ook omarmen. Het is niet noodzakelijk dat wij technologie-experts zijn die de antwoorden hebben. Wij zijn investeerders, maar we geloven dat we een gevoel van perspectief kunnen toevoegen.

Hier zijn de bronnen, laten we ons onderwijzen, kijken waar klanten naartoe gaan en geweldige ervaringen bieden. Daar gaat het uiteindelijk om: de klantervaring. Elk oud bedrijf werd gebouwd door een klantervaring te creëren die in zijn omgeving werkte. Wat mensen vandaag de dag moeten begrijpen, is dat in een door technologie ondersteunde wereld de klantervaringen dat mee moeten hebben, anders werkt het niet.

Maakt u gebruik van de nieuwste mogelijkheden? Dat is de kloof. Veel van wat klantervaringen mogelijk maakt, is een gemeenschappelijk goed. Daarom mag een managementteam niet in staat zijn om ze te integreren in een klantervaring van de volgende generatie.

Worden alle elementen van het omnichannelaanbod van Bally even zwaar gewogen? Is gaming een net zo belangrijk aspect als technologie en media – of overtreft het een het ander?

Dat is interessant. Ik zou het probleem als zodanig definiëren: we hebben een licentie om te gamen en dat is iets speciaals, maar beperkt. We moeten ervoor zorgen dat we over de technologische expertise beschikken om een ​​klantervaring van de volgende generatie te bieden.

Elk bedrijf wordt gedefinieerd door wat de klantreis is, en gaming is hetzelfde. De reis ging voorheen naar een paardenrenbaan, het kopen van een loterijbiljet of naar een casinotafel. De komst van telefoons en universele connectiviteit veranderde dat. De regelgeving komt langzamer op gang, maar langs dezelfde weg.

Dit beantwoordt misschien niet direct de vraag, maar ik denk dat de klantervaring alles overtreft. Gamen zijn de licenties die we hebben, media zijn enkele van de activa waartoe we toegang hebben, technologie is een middel om een ​​doel te bereiken. Maar uiteindelijk zijn we alleen de som van onze klantervaringen en willen we geweldige ervaringen bieden. Laten we technologie gebruiken om de huidige ervaring te verbeteren.

Is de klantervaring het concurrentievoordeel van Bally?

Niet vandaag. De ervaring die wij onze klanten voorstellen, kunnen wij nog niet waarmaken. Onze concurrentievoordelen zijn dat we een aantal troeven in verschillende disciplines hebben samengebracht. Met onze gamingbedrijven hebben we de licentie om zowel fysiek als online te gamen.

Via onze Sinclair-relaties hebben we toegang tot een ton aan distributie naar grote sporten zoals honkbal, basketbal en hockey, maar ook een groot aantal andere sporten die op hun lokale tv-kanalen en stadionplatform worden gespeeld.

Sinclair beschikt over de grootste verzameling lokale sportrechten en daarom integreren wij daar graag in en dragen wij daaraan bij. Onderdeel van de deal is promotie en branding, maar ook de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op wat er gebeurt met hun distributie op hun kabel- en tv-kanalen als het gaat om sport en gaming.

Onder de vlag van Bally gaan we ons niet alleen richten op de gevestigde, grote sporten, maar ook op kaartsporten. We hebben een pand gekocht genaamd Live at the Bike, een streaming pokerspel. Er zijn verschillende dingen die we daarmee willen doen en we zagen het als een interessante kern waarop we kunnen voortbouwen in live gamingmedia.

We hebben ook de Association of Volleyball Professionals (AVP) in de VS gekocht omdat het een ommekeer is, investeringen waartoe we ons aangetrokken voelen en omdat we via onze Sinclair-relatie de mogelijkheid hebben geboden om AVP te gamificeren en te distribueren. Als goklicenties ons eerste bezit zijn en mediarelaties het tweede, hebben deze twee dingen ertoe geleid dat we andere activa hebben verzameld in de vorm van IE-rechten die we op het gebied van gaming en media kunnen uitoefenen.

Ten slotte hebben we door onze fusie met Gamesys een van 's werelds toonaangevende iGaming-platforms. Naast Bet.Works, Monkey Knife Fight, SportCaller en Telescope hebben we hun mensen en technologische databases ingeschakeld om ons te helpen evolueren naar de volgende generatie.

Onze concurrentievoordelen zijn de technologie en de mensen die we hebben samengebracht, onze mediarechten, distributie en spellicenties. Media en gaming komen ook met grote databases van bestaande klanten die we kunnen helpen bij het integreren van dit nieuwe product.

We hadden één groot nadeel, namelijk dat we in één ding heel goed waren. Omdat we iets nieuws proberen te creëren en bezig zijn met het verzamelen van de middelen om dat te doen, zal het enige tijd duren voordat mensen begrijpen wat we gaan ontwikkelen, maar dat vinden we prima. De activa die we hebben verzameld zullen in de toekomst de kern van ons concurrentievoordeel worden.

Als je nadenkt over de manier waarop een app voor sportweddenschappen werkt, lijken ze allemaal erg op elkaar. Je hebt de teams, de weddenschappen, dezelfde knoppen, de sporten – ze zien er allemaal hetzelfde uit. Ik denk niet dat dit een geweldige klantervaring of -reis is.

Het is gericht op een ervaren, sportgeïnteresseerd publiek en trekt geen casual gamers en niet-sportfans aan. Het heeft de kracht om dat te doen, maar het breidt het publiek niet uit. Het focust het. Hoewel ik zeg dat we er niet blij mee zijn, hebben we een bedrijf gekocht dat precies dat doet. We hebben die 'versie' – ik noem het 1.0.

2.0 zal een samensmelting zijn van het overbrengen van de Gamesys iGaming-engine van Europa naar de VS, met daaraan gekoppelde sportweddenschappen, maar dat is niet wat we uiteindelijk willen bouwen. Wat we proberen te bouwen is 3.0: de volgende generatie.

Met een metafoor is het alsof Windows 1.0 is: het werkt nauwelijks, maar je begrijpt het concept. 2.0 is net als Windows 95: de eerste versie die de belofte waarmaakt, maar nog steeds niet is wat het had moeten zijn. 3.0 is geen Windows meer, het is iets anders. Het is een geïntegreerd product dat je media levert waarmee je kunt gamen. Het is live, interactief, boeiend en vergroot het publiek.

Als je nadenkt over de bestaande structuur van de game-industrie, geef je veel geld uit aan advertenties om het publiek van de sportdistributie naar een platform voor sportweddenschappen te brengen om via dat ding met sport in aanraking te komen. Ik vind het prima, maar het is een 1.0-ervaring. Ik heb het gevoel dat er een betere ervaring te beleven is.

Heeft Covid een unieke reeks omstandigheden en nieuwe kansen gecreëerd, of had u uw zinnen gezet op uitbreiding, ongeacht het huidige klimaat?

Covid is op twee manieren goed voor ons geweest:

i) Het zorgde voor veel onzekerheid bij fysiek gamen, maar we hadden een duidelijke visie in termen van licentiewaarde, offline gamen en het herstel ervan na Covid. We konden gaan doen wat andere mensen niet konden doen en onze voetafdruk vergroten. Dat was een voordeel aan de offline gamingkant.

ii) Op het gebied van online gaming bewees Covid dat het een toekomst heeft en versnelde het zijn groei. Covid was een versnellende gebeurtenis voor de industrie en creëerde veel meer energie, geloof en kapitaal.

Van beide hebben we geprofiteerd omdat we een online bedrijf aan het opbouwen zijn en een fysiek bedrijf met schaal hebben opgebouwd.

Is dit opportunisme, of het strategisch toevoegen van componenten om een ​​uniek omnichannelmerk te creëren?

Wij zijn van nature opportunistisch. Ik ben een opportunist als dat iemand is die kansen benut. Wij omarmen dat. Om daadwerkelijk kansen te benutten, hebt u een strategische visie nodig. We kochten casino's niet alleen omdat we geloofden dat ze zich in fysiek opzicht zouden herstellen, maar ook omdat we geloofden dat ze een goede stap vooruit waren op het gebied van toegang tot online gaming.

Die extra overtuiging en strategische visie die we hadden, hielpen ons duidelijkere beslissingen te nemen. De kans is niet alleen 'dat is een goedkope tomaat, ik ga hem kopen' en dan besef je dat hij overrijp is en dat je hem niet kunt eten. Het is niet alleen op prijs gebaseerd. Je moet weten dat je naar huis kunt gaan en deze heerlijke maaltijd kunt bereiden met die fantastisch geprijsde tomaat. De beste vorm van opportunisme vereist een bepaald niveau van strategische visie.

Bally's heeft vele cycli van groei, diversificatie, krimp en vernauwing van de focus doorgemaakt. Gelanceerd in de jaren dertig na het succes van het flipperkastspel Ballyhoo, gingen Bally Manufacturing en Bally jaren geleden hun eigen weg, maar het verhaal van 'Bally' als exploitant van casino's, Total Fitness-gezondheidsclubs, Six Flags-pretparken en productie, niet alleen over speelautomaten, maar ook over Life Fitness-fitnessapparatuur, is een episch verhaal dat de opkomst, ondergang en opkomst van een divers imperium in kaart brengt.

Het feit dat Bally's zijn loterijdivisie in de jaren negentig heeft verkocht, zodat datzelfde bedrijf in 1990 terug zou keren om Bally Technologies over te nemen, is slechts een deel van de legende. Helpt de schaal van het merk bij het beschrijven van het bedrijf dat u nu probeert op te bouwen en bij het aantrekken van het investeringsniveau dat nodig is voor uw uitbreiding?

Absoluut. Het is toevallig. Het bleek dat we de kans hadden om het merk over te nemen, dat eigenlijk niet werd gebruikt. Zoals je zegt, had het merk banden met kermisspellen, flipperkasten, speelautomaten, pretparken en sportscholen. Vanwege wat we met dit merk willen doen, zal het gemakkelijker worden om de investering uit te geven. Qua merkopbouw hoeven we niet zoveel te doen omdat er elke dag aan wordt gebouwd. Wij hoeven alleen maar de klantbelofte waar te maken.

Hoe belangrijk is de rebranding van Fox Sports Network naar Bally Sports Network voor wat u probeert te bereiken?

De rebranding was van cruciaal belang als je nadenkt over onze voortdurende transitie van een fysiek gamingbedrijf naar een online gamingbedrijf. In de fysieke gamingwereld bestaan ​​regionale merken. Het bestaat uit regionale advertenties en klanten bevinden zich binnen een straal van 60 kilometer. Dit betekent dat je operators kunt hebben die meerdere merken bezitten, wat een illusie van keuze biedt.

Maar als je op nationale schaal opereert, heeft het geen zin om te hebben wat we vandaag hebben, waar we, vrij letterlijk, 16 verschillende casino's met 16 verschillende merken hebben. We hebben altijd geweten dat er op een gegeven moment een mogelijkheid zou zijn om een ​​merk te kopen of een merk op te richten om het hele systeem te verenigen.

We wachtten op het juiste bezit tegen de juiste prijs, dus de mogelijkheid om de merknaam Bally te verwerven was van cruciaal belang. Het geeft ons een nationale bedrijfsidentiteit op basis van onze casino-voetafdruk en stelt ons in staat deze voetafdruk online te benutten. Het toepassen van datzelfde merk op wat voorheen Fox Sports Network heette, was een ongelooflijke kans.

Bally's is een merk met een goede naamsbekendheid omdat het al 100 jaar bestaat en geen negatieve connotatie heeft. Om dat toe te passen op het huis van de helft van de honkbal-, basketbal- en hockeywedstrijden wereldwijd: je kunt sport niet inschakelen zonder ons te zien. Driekwart van de tijd dat kijkers naar een wedstrijd kijken, zien ze het merk. De vertoningsaantallen lopen in de miljarden en dat is iets geweldigs.

Als we daadwerkelijk laten zien hoe we onze klantervaring opnieuw gaan definiëren, zal Bally's iets betekenen. Momenteel is Bally's een zachte oproep tot sport, gaming en entertainment. We zullen ervoor zorgen dat het iets betekent. Dat is de huidige reis die we maken, en we zijn erg blij met de distributie van dat merk over meerdere disciplines, omdat het product dat we creëren een multidisciplinair product is.

Zijn er totaal verschillende disciplines tussen het runnen van regionale en Strip-casino's, het exploiteren van een merk voor sportweddenschappen, het online gamingaanbod, fantasiesporten en mobiele weddenschappen? Wat is de rode draad en met welke verschillen moet je jongleren?

Ze zijn totaal verschillend, maar toch hetzelfde. Alles draait om de klantervaring en de reis. Met een fysiek casino kun je dingen doen die je online niet kunt doen, zoals het aanbieden van een maaltijd of accommodatie. Online kun je die dingen niet doen, maar je kunt wel een klant aanspreken op een manier die hypergericht is.

In micro-zin zijn de bedrijven totaal verschillend. Als u achteruit draait, zijn ze hetzelfde. Het is een klant die een boeiende game-ervaring heeft, zowel fysiek als online. Door de verschillen en overeenkomsten correct te waarderen, kunnen we beide beheren.

De grootste uitdaging is dat de meeste mensen er op de een of andere manier naar kijken en dus is het hele concept van omnichannel nog maar net begonnen. Er zijn mensen die er net zo achter zullen komen als wij. Het zal niet uniek zijn voor ons, maar ik denk wel dat er niet zoveel mensen zijn die er op dezelfde manier naar kijken als wij momenteel doen.

Het Europese online gamen is ver gevorderd in vergelijking met de VS, maar fysiek gamen is dat niet. Er zijn veel voorbeelden van exploitanten van gokwinkels die dankzij hun gokwinkels nu een zeer sterke online aanwezigheid hebben. Hoewel er in Europa sterke online-only spelers zijn, is de omnichannel-ervaring beter gedefinieerd.

In de VS hebben we een grotere fysieke aanwezigheid, maar heeft iemand dat kunnen omzetten in een online ervaring? Ik weet het niet zeker. Kijk naar de meest ontwikkelde online staat, New Jersey. De fysieke en online marktleiders zijn niet dezelfde, terwijl in Europa veel grote online operators een grote fysieke aanwezigheid hebben. Omnichannel in de VS zal anders zijn.

Waar ben je naar op zoek als je al deze verschillende projecten bemant? Wat zijn de gemeenschappelijke kenmerken en welke specifieke disciplines heb je nodig om een ​​omni-channel aanbieder van entertainment, technologie en gaming te worden?

We kunnen niet genoeg goede mensen vinden. Gaming heeft historisch gezien niet de beste en slimste technologie aangetrokken. Sterker nog, de meeste gamingbedrijven besteden hun technologie uit aan fabrikanten. Kunnen we deze mensen naar ons bedrijf lokken en ze laten zien dat de toekomst enorm is als we gaming, media en distributie gebruiken om iets nieuws te creëren dat een levensvatbaar, competitief, multidisciplinair platform van de volgende generatie is met een geweldige klantervaring?

Ik denk dat als we deze visie delen, de mensen die we zoeken de omvang ervan willen begrijpen, er enthousiast over zullen zijn en een bijdrage willen leveren. Wij zijn op zoek naar mensen – er is geen afdeling binnen ons bedrijf die volledig bemand is. We hebben behoeften over de hele linie. We moeten ondernemende mensen aantrekken die iets nieuws willen bouwen.

Je zou je kunnen afvragen: waarom kunnen ze niet op eigen houtje op pad gaan en het doen? We bieden unieke voordelen, waaronder de licenties, het merk, de distributie en het klantenbestand. Doe het hier en zie dat het slaagt, dat is wat ik tegen iedereen zou zeggen die geïnteresseerd is om mee te doen.

We hebben meerdere artikelen geschreven van B2B-merken waarin wordt gesproken over operators die zichzelf in de hoek werken door interne technologie aan te schaffen en te exploiteren. Hoe zorg je ervoor dat dit niet gebeurt en waarom is het zo belangrijk dat Bally eigenaar is van zijn technologie?

Grote vraag. B2B is een ander model, omdat het 'laten we iets creëren dat voor iedereen werkt'. Laten we eens kijken naar wie we zijn en wat we willen worden. Wij zijn een bedrijf dat zich richt op het leveren van de beste media- en game-ervaringen aan ons klantenbestand en we zijn van plan de technologie in te zetten om daar te komen.

Als het uw klant raakt, wilt u uiteindelijk dat het een eigen ervaring is die zich onderscheidt van iemand anders waarin uw eigen functies zijn ingebouwd. Stel dat u iets ontdekt waarvan u weet dat klanten zich aangetrokken zullen voelen.

Wil je het echt met iedereen delen? Ik begrijp de B2B-wereld, en ik denk dat er momenten zijn waarop dat heel logisch is, maar ik denk dat de VS bepaalde hogere barrières heeft, waaronder licentieverlening, met name de kosten en moeilijkheid om een ​​licentie te verkrijgen, en dat er beperkte concurrenten zullen zijn . Er schuilt meer voordeel in het creëren van een gedifferentieerde ervaring.

Daarom geloven wij in één basisregel: als het de klant raakt, moeten we er eigenaar van zijn, want als het erom gaat een klantervaringgericht bedrijf te zijn, laten we dan de ervaring zelf bepalen. Daarom hebben we de beslissing genomen die we hebben, en ik geloof dat we wat dit betreft aan de goede kant van de geschiedenis staan.

Ik zie dat in Europa veel B2B-operators erin zijn geslaagd, maar in de VS voelt het alsof meer operators op het beslissingspunt komen dat wij hebben. Ze beginnen B2B, maar naarmate ze een meer gedifferentieerde ervaring willen creëren en concurrentievoordeel willen behalen, zullen ze proberen hun eigen technologie te bezitten.

Hoe verzamel je zoveel bedrijven onder één paraplu en houd je toezicht op al die verschillende technologieën, verschillende organisatiestructuren en omgevingen, van landbased tot online en sportweddenschappen – en beheer je alles effectief als één geheel?

Zo goed als je kunt. We hebben hier geen cijfermatig antwoord op. Het eerste is dat we heel duidelijk moeten zijn over wat onze missie is en die visie van een 3.0-product moeten delen. Acquisities passen daarin door te helpen om op die reis van punt A naar punt B te komen. Het vinden van de juiste middelen en mensen waarvan u denkt dat ze binnen deze structuur kunnen opereren, is van cruciaal belang. We zijn meer gedecentraliseerd en op die manier proberen we een ondernemersgeest te behouden.

Naarmate we volwassener worden en vooruitgaan, zullen de groepen in het proces minder ondernemend en meer geoptimaliseerd worden. Op dit moment probeer ik ons ​​ondernemerschap te behouden, omdat we vooruit proberen te springen. U identificeert correct de uitdagingen die we hebben en wat we proberen te doen is heel duidelijk zijn in onze gedeelde overtuigingen, ervoor zorgen dat iedereen over de juiste middelen beschikt en de ruimte heeft om fouten te maken tijdens onze reis.

Het leuke is dat we tot op zekere hoogte twee kernactiviteiten hebben: de fysieke gaming- en internationale online gaming-activiteiten. Ze zijn allebei geweldig en werken goed. Een van de dingen die we doen is zeggen: 'laten we hier niets van afdoen'. Laat deze dingen lopen zoals ze zijn, bouw onze US Interactive-divisie binnen dit bedrijf op door mensen, middelen en best practices in te brengen, maar we willen dit ding koesteren.

Uiteindelijk zullen we het allemaal samenbrengen, maar we zullen en moeten geduld hebben. Sommige mensen zullen beweren dat als je dat zou willen doen, waarom zou je ze dan niet als afzonderlijke bedrijven laten? Je wilt dat iedereen naar hetzelfde doel toewerkt, zonder dat ze zich afvragen wat het voor hen oplevert. Door ze allemaal onder de vlag te brengen, kunnen we daar ongetwijfeld komen, ook al brengt dit een veel uitdagender begin van dat proces met zich mee.

Wat is uw visie voor de fysieke casino's die u heeft aangeschaft? Moeten ze worden gehomogeniseerd?

Grote vraag. Ze zullen tot op zekere hoogte worden gehomogeniseerd tot een verenigd merk en spelersclub. We hebben een plan om veel elementen van onze technologie op het gebied van fysiek klantenbeheer naadloos te integreren met een online ervaring. De leidende online spelers zijn online casino's, dus dat maakt hen niets uit. De leidende fysieke casinobedrijven beginnen met online inspanningen, maar hebben zo'n groot bedrijf aan de fysieke kant dat ze er bijna bang voor zijn.

We bevinden ons in een unieke positie omdat we de derde grootste voetafdruk in Amerika hebben, maar ook een online internationaal bedrijf van dezelfde omvang hebben qua winstgevendheid. Zijn wij een technologiebedrijf? We hebben nu duizend technologieën. Zijn wij een fysiek gamingbedrijf? We hebben een uitgebreide voetafdruk. Wij zijn beiden. Als we de missie kunnen uitvoeren, hebben we minder wrijvingspunten.

De wrijvingspunten zijn er echter wel. We hebben al deze bedrijven die niet volledig geïntegreerd zijn en die aan ondernemende dingen werken om iets te bereiken dat nog nooit eerder is gedaan. Ik geloof dat dat wrijvingspunt veel kleiner is dan het standpunt van 'dat is niet onze zaak, dat doe ik niet'. We willen een gamingbedrijf worden dat geeft om uw ervaring, terwijl u in onze fysieke casino's bent en wanneer dat niet het geval is.

Hoe kunt u zo snel uitbreiden en winstgevend blijven als veel van de grondgebonden activa die u verwerft een beetje 'gestresst' zijn?

We hebben een geweldig team van turnaround-managers waar ik al heel lang mee samenwerk en die begrijpen hoe ze een vermoeid, ouder casino kunnen optimaliseren en laten bruisen. Mijn opvatting van ons bedrijf is dat we twee motoren hebben die sterk draaien en winst genereren, die we vervolgens kunnen investeren in een groeimotor.

Dat is een uitdaging, maar ik denk dat het een grotere uitdaging is om elke dag je groeicijfers te behalen, omdat je voortdurend de markt moet aanboren. Dat hoeven wij niet te doen. We hebben een winstgevend bestaand bedrijf terwijl we de toekomst willen laten groeien. Het is geen uitdaging, maar een kans.

Zijn er nog steeds gaten in uw technologieportfolio die u wilt opvullen – en op welke gebieden zijn er nog mogelijkheden om uw aanbod te versterken?

Ja. Er zijn voor ons een aantal verschillende aandachtsgebieden. Wij geloven dat we een kern van technologie voor sportweddenschappen hebben, iGaming, FTP, DFS. Daar zijn wij goed in, maar er zijn ook andere vormen van gamen. Wij geloven dat hoewel er al deze interactieve manieren zijn om te gamen, de technologie de barrières ertussen verkleint. Het gaat en convergeert.

De verschillende spelruimtes hebben allemaal hun eigen sterke en zwakke punten, maar wij geloven dat we andere elementen kunnen toevoegen om die sterke punten samen te brengen en de zwakke punten aan te pakken. We kijken nog steeds naar andere complementaire bedrijven en activa die onze klantervaring en acquisitie zullen aanvullen. Dat zijn onze twee ultieme langetermijnmarges.

Het klantenloyaliteitsprogramma van Harrah, Total Gold, bracht eind jaren negentig een revolutie teweeg in de manier waarop casino's met spelers omgingen en veranderde het lot van het bedrijf en de manier waarop elk casino zichzelf in de toekomst op de markt bracht. Is de combinatie van alle elementen die je verzamelt in één enkel merk, dat zijn voetafdruk snel uitbreidt door zijn eigen technologie in alle aspecten van het bedrijf te integreren, weer een baanbrekend moment?

Ik hoop het. Het is heel logisch om uw klantinteractiegegevens te ontginnen als een bedrijf met meerdere eigendommen met een grote voetafdruk. Caesars en Harrah's hebben het uitgevonden, anderen hebben het gevolgd en B2B-aanbieders zullen u helpen dit te bereiken. Maar als u aan het volgende niveau denkt, is gamen niet beperkt tot het casino, en zijn uw klantgegevens niet beperkt tot de tijd dat u aan tafels of speelautomaten zit.

Als je erover nadenkt om die gegevens te combineren met de datasets die afkomstig zijn van sportmedia, FTP-game-interacties enz., zijn er zoveel interacties dat je meer tijd en portemonnee kunt combineren om betere gebruikerservaringen op te bouwen. Het is interessant hoe casinobedrijven voortdurend externe bedrijven inhuren voor gegevens, net zoals traditionele bedrijven kredietcontroles uitbesteedden. Dat zijn jouw gegevens! Waarom het aan iemand uitbesteden?

Casino's bieden casinokredieten aan marketeers. Een casino waagt het op de klant, maar als ze je niet terugbetalen, staan ​​ze op een zwarte lijst. Lang geleden besloten casino's om dat te combineren in een database genaamd casinokrediet, die eigendom was van een derde partij, dus nu betaal je een derde partij om in essentie casinokrediet en klantgedrag te verzamelen.

Maar is dat de toekomst of het verleden? Ik denk dat je mijn antwoord kent. Ik wil een product niet besmeuren, vooral niet een product dat we vandaag de dag nog steeds gebruiken, maar is dat de toekomst? Als alternatief: moeten we een product kopen van een ander extern bedrijf dat ons onze klantgegevens teruggeeft in een procesvorm of moeten we gewoon onze klantgegevens vastleggen, wat we toch doen, deze zelf verwerken en vergelijken met databases van derden en naar dezelfde of een betere plek gaan. Wanneer uw klant binnenkomt, zou u een aandeel moeten krijgen.

Derde partijen zullen B2B-producten ontwikkelen die de meest voorkomende activa voor het grootste klantenbestand zullen inzetten. Maar we hebben geen gemeenschappelijke bezittingen. We hebben alleen de bezittingen die we hebben. We moeten onze klantgegevens ontginnen om de mooiste ervaringen met onze middelen te creëren.

Het is gewoon een andere houding, en dit is het gesprek waarmee we het interview begonnen: is het opportunisme, strategie of beide? Ik denk niet dat er opportunisme bestaat zonder strategie. Zonder visie geen innovatie.

De afgelopen paar jaar is Steve Wynn uit het bestuur verwijderd en zijn Sheldon Adelson, Stanley Ho, Georges Tranchant en Sol Kerzner overleden. Is het eerlijk om te zeggen dat de nieuwe realiteit er een is waarin beleggingsfondsen vanaf deze periode het traject van het bedrijf bepalen, aangezien het al ruim een ​​halve eeuw en langer een sector is die door zulke machtige persoonlijkheden wordt geleid?

Gaming is geen ruimte die sterk gericht is op investeringsfondsen. Het zijn vooral overheidsbedrijven of ondernemers geweest die dit historisch vooruit hebben geholpen. Ik denk niet dat de dagen van het bouwen van imperiums ooit voorbij zijn, maar de aard van de imperiums die worden gebouwd is anders. Er zullen altijd rijken en optimalisaties zijn.

“We zijn er algemeen van overtuigd dat de injectie van technologie in gaming iets geweldigs is en betere klantervaringen zal creëren, de markt zal uitbreiden en dingen mogelijk zal maken die mensen zich nog niet eens hebben voorgesteld. We zijn nog niet eens in de buurt van de mogelijkheden, of stellen ons zelfs de mogelijkheden niet eens voor. Ik ben enthousiast over gamen. Het spreekt mensen aan op een zeer diepgeworteld en instinctief niveau. De rijken van de toekomst zullen er anders uitzien en groter zijn dan ooit.

De heer Kim is sinds 2016 onafhankelijk bestuurder van Bally's Corporation en de voorgaande entiteit Twin River Worldwide Holdings, Inc.. De heer Kim is de Founding Partner van Standard General LP, een investeringsmaatschappij, en de Managing Partner en Chief van de onderneming. Beleggingsfunctionaris. De heer Kim investeert sinds 1997 in strategieën voor speciale situaties, onder meer als medeoprichter van Cyrus Capital Partners van 2005 tot 2007 en bij Och-Ziff Capital Management van 1999 tot 2005, waar hij directeur en medeoprichter was van de vaste inkomsten zaken.

Voordat hij bij Och-Ziff Capital Management kwam, was de heer Kim van 1997 tot 1999 analist voor de Capital Management Group bij Bankers Trust Company. De heer Kim is directeur van Coalition for Queens, directeur en penningmeester van het Cary Institute of Ecosystem. Studies en de voorzitter van de Stuyvesant High School Alumni Association. De heer Kim is een voormalig lid van de raad van bestuur van Greektown Superholdings en Media General, Inc., en de raad van bestuur van ALST Casino Holdco, LLC.