Pols

GAMOMAT: implementatie van een Good Work-filosofie

Eerder dit jaar werd GAMOMAT erkend tijdens de wedstrijd “De beste werkgevers van Duitsland 2023”. Van de ruim 900 deelnemende bedrijven van alle groottes en sectoren haalde de onafhankelijke softwareontwikkelaar voor gokspellen de top 100 en behaalde de 13e plaats.

Bij het evaluatieproces werden de medewerkers van GAMOMAT anoniem ondervraagd, waarbij factoren als leiderschap, vertrouwen, erkenning, steun, zorg, samenwerking, teamgeest en identificatie met het bedrijf werden beoordeeld, terwijl het managementteam informatie verstrekte over hun personeel, procedures en maatregelen.

Dr. Alexandra Krone, Managing Director van GAMOMAT Development GmbH, legt uit waarom het consistent tastbaar maken van geformuleerde waarden in alle stadia van de levenscyclus van werknemers – van werkgeversbranding tot werving en personeelsontwikkeling – cruciaal is geweest bij het implementeren van een 'Good Work'-filosofie.

Kunt u beginnen met een beschrijving van de bedrijfscultuur van GAMOMAT?

De cultuur van ons bedrijf is gebouwd op een sterke waardeoriëntatie die wordt aangevuld door een hybride, flexibele werkomgeving, vergelijkbaar met die van een “Ethisch Ondernemer 4.0”. De gehele levenscyclus van medewerkers, te beginnen met de werving, wordt consequent geïmplementeerd volgens onze vijf kernwaarden: Dream Partner, Empowering Potential, Fire and Flames, Quality Advocate en Cognizant Idea Generators.

De waarde van “Dream Partner” formuleert onze verwachtingen voor volwassen communicatiegedrag. We krijgen hier veel feedback op: de teamomgeving wordt beschreven als uitzonderlijk vrij van egoïsme, gevoeligheden en micropolitiek. De sleutel daartoe is het managen van mensen met behulp van een consistente reeks waarden die leiden tot een positieve werkomgeving.

Hoe is het onderliggende ethos van GAMOMAT veranderd sinds u bij het bedrijf kwam werken?

We hebben het belang van cultuur en waarden voor het succes van het bedrijf veel bewuster en consistenter dan ooit tevoren in daden omgezet. Naar onze mening speelt de bedrijfscultuur bij GAMOMAT een uitzonderlijk centrale rol, zowel op strategisch niveau als in de dagelijkse bedrijfsvoering, vergeleken met veel andere bedrijven. Wij zijn ervan overtuigd dat het prominente citaat ‘cultuur eet strategie als ontbijt’ waar is.

Wij vinden het niet bijzonder dat we überhaupt waarden hebben geformuleerd, maar wel de mate waarin waarden en concrete acties een consistent beeld overbrengen en daarmee geloofwaardigheid creëren. Dit bereiken we door de waarden consequent tastbaar te maken in alle fasen van de levenscyclus van medewerkers – van werkgeversbranding tot werving en personeelsontwikkeling.

Hoe hebben rekruteringsprocessen bijgedragen aan deze ethosverandering?

Als onderdeel van onze wervingsprocessen is de culturele fit van groot belang, omdat we ervan overtuigd zijn dat professionele competentie ‘geleerd’ kan worden. Persoonlijkheids- en waardenattitudes blijken keer op keer consistent te zijn. Daarom wijzen wij herhaaldelijk kandidaten af ​​die wel geschikt zijn voor de functie, maar die naar onze mening niet voldoende overlap hebben met onze waardenbasis.

Bij de rekrutering van medewerkers en managers werken wij uitsluitend met gestructureerde, gestandaardiseerde interviews die nauw aansluiten bij het culturele vereistenprofiel van het bedrijf. Dit zorgt ervoor dat vragen alleen worden gesteld als ze cruciaal zijn voor succes in de betreffende rol. Bovendien krijgt elke kandidaat altijd dezelfde set vragen. Zonder uitzondering worden alle interviews afgenomen volgens het vier-ogenprincipe.

Het is empirisch bewezen dat gestructureerde interviews een hogere prognostische validiteit hebben dan vormloze interviews, omdat ze het effect van vooroordelen, stereotypen en vooroordelen in de sociale perceptie aanzienlijk verminderen. We hebben er ook voor gezorgd dat onze managers zich hiervan zeer bewust zijn.

Door te kiezen voor de hierboven beschreven methodiek zorgen wij er heel bewust voor dat onze personeelsbeslissingen worden genomen onafhankelijk van kenmerken die voor de eisen niet relevant zijn, zoals etnische afkomst of nationaliteit, leeftijd of geslacht, seksuele geaardheid, sociale achtergrond of religieuze overtuiging. Deze strategie heeft geresulteerd in een zeer divers team met een gemeenschappelijke reeks waarden.

Hoe scoort 'Beste Werkgever' als beloningscategorie? Betekent het voor GAMOMAT net zoveel als het winnen van een prijs voor het beste product?

Dat hangt ervan af aan wie je het vraagt. Grapje! Onze producten bestaan ​​alleen omdat een geweldig team ze ontwikkelt; onze mensen zijn onze belangrijkste hulpbron. Een aantrekkelijke werkgever zijn is daarom geen ‘nice to have’, maar een van de meest kritische strategische factoren voor succes, vooral in tijden waarin er een tekort aan geschoolde arbeidskrachten bestaat.

Het Great Place to Work Institute wordt erkend als een wereldwijde autoriteit op het gebied van cultuur op de werkplek. Het is voor ons een grote eer om door deze organisatie officieel tot de 100 beste werkgevers in Duitsland in alle sectoren en groottecategorieën te behoren. Dit is van onschatbare waarde voor ons werkgeversmerk, vooral bij het werven van hoogopgeleide techprofessionals.

Welk advies zou je bedrijven geven die een cultuur van teamwerk willen implementeren die vrij is van vooroordelen, stereotypen en discriminatie? Hoe begin je een cultuur op de werkplek te veranderen?

Ik zou aanraden dat elk managementteam van een bedrijf zich eerst met meedogenloze eerlijkheid afvraagt ​​wat de doelen eigenlijk zijn achter zo'n verandering. De vraag is: moet het bedrijf voor de buitenwereld diverser overkomen, of moet het echt diverser zijn met alle gevolgen van dien? Alleen als er – te beginnen met het leiderschap als rolmodel – een intrinsieke interesse bestaat in de waarden zelf, heeft het zin om een ​​proces van organisatieontwikkeling op gang te brengen.

De geloofwaardigheid van waarden blijkt uit de vraag of een bedrijf bereid is zelfs onaangename beslissingen te nemen ten gunste van de bedrijfscultuur. In het geval van diversiteit zou dit bijvoorbeeld betekenen dat discriminerende managers en medewerkers snel worden verwijderd, zelfs als ze vanuit professioneel oogpunt waardevol zijn voor het bedrijf.

Welke stappen kunnen worden genomen om ervoor te zorgen dat diversiteit wordt gezien als een concurrentievoordeel en als een kernwaarde in plaats van als een probleem of probleem dat moet worden 'opgelost'?

Bij GAMOMAT hebben we de hulpbronnengerichte kijk op diversiteit expliciet geïntegreerd in onze waarden. Het is belangrijk dat iedereen in het bedrijf in de dagelijkse bedrijfsvoering naar een dergelijke duidelijke uitspraak kan verwijzen. Dit creëert psychologische veiligheid.

Bovendien ben ik ervan overtuigd dat we ook veel meer voorbeelden van diversiteit moeten laten zien, omdat die veel duurzamer verankerd raakt in de hoofden van mensen dan alleen woorden. Als ik je zou vragen je vandaag een leider voor te stellen, zou je je dan een man of een vrouw voorstellen? We moeten mensen en hun succesverhalen die niet in het stereotype passen, laten zien als rolmodellen die je aanmoedigen hetzelfde pad te volgen.

Wat maakt GAMOMAT nog meer bijzonder? Waarom is dit jouw Great Place to Work?

Zeer goede vraag. Ik zou vele redenen kunnen noemen, maar bij deze gelegenheid zal ik me op twee concentreren. Ten eerste de hybride werkopzet van GAMOMAT, als de flexibele werkplekkeuze die de mogelijkheid biedt om de arbeidsomstandigheden vorm te geven in overeenstemming met de persoonlijke levensomstandigheden. Dit betekent dat ons kantoor fungeert als een ‘cultureel tankstation’ dat een gevoel van verbondenheid en identiteit biedt en de perfecte plek is voor vergaderingen op locatie.

Daarnaast profiteren alle GAMOMATies van een uitstekend Learning & Development format: de GAMOcademy. Hier heeft elke medewerker de mogelijkheid om leernuggets en diepgaande modules te kiezen die aansluiten bij de individuele behoeften.

Is er genoeg gedaan om vrouwen in hogere leidinggevende posities in de game-industrie te krijgen? Wordt er veel gezegd, maar weinig gedaan?

Het is niet echt verrassend om te zeggen dat er in de iGaming-industrie – net als in andere sectoren – te weinig vrouwen in leidinggevende posities zijn. De uitdaging is daarom om structurele barrières in de samenleving te slechten die het voor vrouwen moeilijk maken hun carrière vooruit te helpen. Deze omvatten stereotiepe ideeën over hoe mannen en vrouwen zouden moeten zijn, de ongelijke verdeling van zorgwerk en betaald werk, en de loonkloof tussen mannen en vrouwen.

Bovendien moeten we jonge, getalenteerde vrouwen inspireren om leiderschapsposities in de sector na te streven. We moeten laten zien dat er reële kansen zijn voor loopbaangroei en -ontwikkeling. Het moet gezegd worden dat er nog veel te doen is.

Wat zou de game-industrie nog meer moeten doen om het aantal stemmen – niet alleen van vrouwen, maar van mensen van alle achtergronden en lagen van de bevolking – aan de top uit te breiden?

Helaas moet er in de samenleving nog veel gebeuren om de structurele achterstanden geleidelijk te ontmantelen totdat mensen dezelfde kansen hebben en er een einde komt aan structurele discriminatie. Om dit te bereiken kan het bevorderen van diversiteit in bedrijven helpen door van diversiteitsmanagement een topprioriteit te maken.

Naar mijn mening moeten de hedendaagse besluitvormers in bedrijven binnen hun invloedssfeer actief en zeer zichtbaar werken aan het wegnemen van de bovengenoemde structurele barrières. Ik heb er vertrouwen in dat het toenemende tekort aan arbeidskrachten dit zal versnellen. Het hoofddoel moet zijn dat iedereen zich gehoord en betrokken voelt.