Pols

Olympisch – een Europees kampioen

G3 interviewt de CEO van Olympic Entertainment, Corey Plummer, over zijn recente benoeming, de overname van OEG en het bredere Europese gaminglandschap dat op het punt staat dynamisch gevormd te worden door een nieuwe “Europese kampioen”

Waarom was je geïnteresseerd in Olympic Entertainment Group?

Toen ik hielp bij de overname van het bedrijf, zag ik Olympic als een sterk platform om iets op te bouwen dat nog niet bestaat op deze markt: een gericht Europees casino-entertainmentbedrijf. Er zijn verschillende multi-statenoperaties in Europa, maar deze zijn doorgaans zowel afzonderlijk als machinegericht. Je ziet maar heel weinig op live tafels gerichte bedrijven die in meerdere rechtsgebieden in Europa actief zijn. En dus betekent het vermogen om een ​​platform als Olympic te nemen, voort te bouwen op het huidige succes en uit te breiden naar andere regio’s, dat het bedrijf een “Europese kampioen” kan worden op het gebied van casino-activiteiten.

Wat was de grondstof die jij binnen Olympic zag om jouw doelstellingen te verwezenlijken?

Ik zag de bereidheid om te reizen in termen van het bedrijfsmodel. Het bedrijf heeft een cultuur van marktexpansie. Als u een lokale speler bent die zich wil uitbreiden naar internationale markten, is het normaal dat u vanuit cultureel oogpunt op interne weerstand stuit. Bij Olympic heeft het bedrijf de internationale expansie omarmd, waarbij deze cultuur in het gehele managementteam is samengebracht, waarbij verschillende talen, culturen en een geschiedenis van geografische groei zijn geïntegreerd. We hoeven het bedrijf niet opnieuw op te leiden in de manier waarop we het bedrijf buiten de huidige regio kunnen laten groeien; Olympic doet dat al 25 jaar. Wat ik het bedrijf wil meebrengen is een gestructureerde aanpak die meer analytisch is en nadenkend over marktkansen. We moeten het concurrentielandschap bestuderen, de huidige verwachtingen van klanten begrijpen, de essentiële ingrediënten erkennen om succesvol te zijn in verschillende markten, en nieuwe elementen introduceren die ons in staat stellen lokale concurrenten te domineren. Het is een andere manier om dingen te doen.

Hoe breidt Olympic zich uit en concurreert buiten de huidige regio’s?

Als je een Olympische plattegrond uit Estland ophaalt en probeert dat model elders in Europa neer te zetten, is het puur geluk of het werkt of niet. Dat was de Olympische manier. Nu willen we een markt betreden met een analytische aanpak, waarbij we kunnen begrijpen waar we geografisch gezien moeten zijn. We kunnen de regio in kaart brengen, de bevolkingsdichtheid en de toegang tot de locatie begrijpen, de voetafdrukken van concurrenten analyseren, mogelijkheden voor witte ruimte identificeren en waarderen wat er op de markt werkt en wat niet.

Wilt u het Olympische merk uitbreiden of is het bedrijf een springplank naar een grote multinationale groep?

Uitbreiden naar nieuwe markten en, in sommige gevallen, naar andere verticale markten, gaat meer over het beheren van een portfolio van activa dan noodzakelijkerwijs over het Olympische merk. In sommige markten waar Olympic een waardevol, gevestigd merk heeft, zullen we dit behouden. Vanuit retailperspectief, waar we het merk kunnen overnemen en uitbreiden, zullen we dat doen en waar het verwerven van merken zinvoller is, zijn we daar ook op voorbereid.

Wat zijn momenteel de kansen in de Europese ruimte?

We willen onze bedrijfsmodellen uitbreiden naar complementaire markten in termen van regelgeving, belastingen, marktdynamiek, aantal concurrenten en structuren binnen die markten die compatibel zijn met de onze. En waar we een online/digitale aanwezigheid kunnen toevoegen en alles kunnen verbinden met onze winkellocaties, dat zijn de belangrijkste doelstellingen voor wat we willen bereiken.

Olympic is een uniek bedrijf omdat we meer dan 100 locaties exploiteren met speelhallen die speelautomaten, bars en sportweddenschappen aanbieden, plus digitale gaming en live casino's in hotels. Vaker wel dan niet hebben Europese exploitanten een van deze elementen in hun bedrijf opgenomen. Ze exploiteren weliswaar live casino's, maar ze zijn niet gevestigd in hotels. In Tallinn exploiteren we zowel het casino als het hotel. Olympic bracht het eerste Hilton naar de Baltische regio. Er zijn niet veel operators in Europa die dit soort ervaringen aanbieden.

Live casino's in hotels (Hilton, Intercontinental, Radisson Blue) zorgen ervoor dat Olympic proactiever kan zijn met zijn marketing. Wanneer u speelhallen exploiteert, bent u gebonden aan de geografische ligging waarin u zich bevindt en aan de lokale bevolking die deze locaties voedt. Wanneer u echter een product als het Hilton Hotel Park en Casino heeft, kunt u proactiever zijn. Hier hebben we een ander klantenverloop, van lokale bewoners tot zakenmensen, tot toeristen en seizoensbezoekers in de zomer, en dit stelt ons in staat een veel breder marketingaanbod te hebben, dat ook digitale producten en producten voor sportweddenschappen kan omvatten. Er zijn maar weinig operators die al deze elementen tegelijkertijd kunnen beheren.

Het model van Olympic stelt ons in staat een heel ander type Europese operator te zijn: een Europese kampioen, die in staat is klanten van marktplaats naar marktplaats te migreren. Veel exploitanten bieden speelhallen aan die gericht zijn op de lokale bevolking, met een verdeling van locaties en een klein aantal automaten per locatie. Als exploitant met meerdere staten is het echter erg moeilijk om een ​​klant van uw speelhal in het ene land naar een speelhal in een ander land te migreren. Ons bedrijfsmodel stelt ons in staat klanten tussen regio’s te migreren, wat inspeelt op onze wens om een ​​leidende operator te zijn in meerdere rechtsgebieden binnen Europa.

Hoe ziet een Europees kampioen eruit?

Een Europees Kampioen kan diverse ervaringen op verschillende plaatsen aanbieden, omdat hij of zij het complete scala aan diensten aan gasten kan bieden. We hebben de hotels, spelproducten, restaurants en seizoensinvloeden om een ​​ander soort ervaring binnen Europa te bieden.

Een Europese kampioen is geografisch gezien een goed gediversifieerde onderneming; hij is flexibel en kan begrijpen hoe complementaire producten samenwerken; gokautomaten in casinostijl, live tafelspelen, eten en drinken, loyaliteitsprogramma's enz. Olympic kan ervaringen op seizoens- en evenementenbasis migreren. Onze klanten kunnen tussen locaties in de hoofdstad reizen, genieten van een concert of basketbalwedstrijd en in onze hotelkamers verblijven, in onze casino's spelen, waarbij onze gastheren alle aspecten van die ervaringen regelen – dat is uniek in Europa.

We kunnen retail- en digitale ervaringen combineren voor klanten binnen onze lokale bases. In de winter kunnen we klanten naar Malta vliegen om te vissen in de Middellandse Zee. We organiseren grote toernooien, waar onlangs in februari het Kings of Tallinn-pokertoernooi plaatsvond, met deelnemers uit 23 landen. We ontwikkelen relaties met sterren uit de pokerwereld, met beroemde ambassadeurs uit de sport, film en muziek – en dat kun je niet doen door alleen maar een speelhal te runnen. Mijn jarenlange internationale ervaring en eerdere successen in Europa helpen deze inspanningen bij Olympic te stimuleren.

Zijn Europeanen bereid om naar een vakantieoord te reizen?

Gevestigde Europese operators vertellen je heel snel: "Dit is Vegas niet, dit is Macau niet", in de overtuiging dat dergelijke plannen niet zullen werken. Wij hanteren de tegenovergestelde aanpak en vragen ons af hoe we dit model land voor land kunnen laten werken. Niemand kan mij vertellen dat Europeanen niet lekker willen eten, geweldig entertainment willen hebben, een fantastisch avondje uit willen hebben en willen genieten van nieuwe ervaringen. Andere mensen in onze branche zijn er gewoon niet achter hoe ze dat zo moeten verpakken dat het voor de Europeanen zinvol is. Ik geloof dat het zal werken; het moet alleen anders zijn.

Als je Las Vegas probeert na te bootsen, ben ik het ermee eens: dat zal niet werken.

Een deel van de aantrekkingskracht van Vegas is de enorme schaal, waarbij de ene enorme locatie na de andere de Strip vormt. Als een eenmalige locatie zo'n aantrekkingskracht zou hebben – op grote schaal – zou het in Europa heel moeilijk zijn. Als je ergens in Europa een hotel met 5,000 kamers bouwt, zal het leeg staan. Zo werken de dingen hier niet. Je moet nadenken over waar je bent en je aanpassen aan die plek. Ik geloof absoluut dat het 'idee' in Europa kan werken. Olympic doet het nu in zijn sportbars, casino's en hotels.

Hoe lang beoordeelt u de Europese markt al?

Ik kijk al zo'n tien jaar serieus naar Europa. Olympic is het derde gamingbedrijf waarbij ik de afgelopen twee jaar betrokken ben geweest bij de overname. Dat is ruim 10 miljard euro ondernemingswaarde. Al vroeg geloofde ik dat er uit de financiële crisis meerdere mogelijkheden voortkwamen om nieuwe bedrijfsmodellen in Europa te creëren door kapitaal op nieuwe manieren te exploiteren.

De financiële crisis was een kans om uit te breiden, nadat een groot deel van het bestaande klantenbestand verloren was gegaan. Ik geloofde dat dit het moment was om het bedrijfsmodel over te zetten naar een model dat minder gericht is op gaming.
Ik heb een groot aantal nee-zeggers ontmoet die tegen mij zeggen: “Dat zal in Europa niet werken.” Toen ik voor het eerst naar Groot-Brittannië kwam, vertelden mensen me dat beroemde chef-koks in Britse casino's nooit zouden werken. We negeerden dat advies en transformeerden een kleine break-even-omgeving in Nottingham met een Marco Pierre White-restaurant dat vervolgens een van de meest succesvolle locaties buiten Londen werd. We herhaalden dat met restaurant James Martin op 235 in Manchester. Ik opende de Carlsberg Sports Bar in Londen. Mensen willen eten en ze houden van beroemdheden – dat is gewoon de mentaliteit van mensen.

Als je een geweldige sportbar bouwt, zullen er mensen komen. Als je een geweldig steakhouse met een wijnbar creëert waar mensen elkaar kunnen ontmoeten, zullen ze komen. Als u een geweldige vergader- en congresruimte toevoegt en deze op de juiste manier verkoopt en onderhoudt, raad eens? Dat soort ervaring is in Europa beperkt, maar bestaat ook op andere plaatsen en is zeer succesvol. De sleutel is uitvoering. Ik zeg altijd tegen mijn teams: “huur nooit een vegetariër in om je steakhouse te runnen”.

Onlangs keek ik naar een programma op de BBC genaamd 'Inside the Factory', dat ging over het maken van mayonaise. De verslaggever bezocht een innovatielab waar ze een mayonaise voor Europa probeerden te maken. Het proces om dit te bereiken zorgde ervoor dat de fabrikant heel Europa afspeurde op zoek naar mayonaise, Groot-Brittannië, Duitsland, België, Frankrijk enz. bezocht. Sommige waren zoet, sommige azijnachtig, sommige wit en sommige geel. Er waren al deze verschillen, maar na vallen en opstaan, waarbij honderden producten op duizenden mensen werden getest, creëerden ze een Europese mayo die in al deze verschillende regio’s hoog aangeschreven stond. Dat is wat je moet doen om succesvol te zijn in Europa. Je moet de juiste combinaties begrijpen die voor mensen werken. Je moet de juiste psychologie begrijpen. Als je dat doet, kan dit soort proces overal werken.

Hoe probeert u te concurreren met de lokale concurrentie?

Ik heb tien jaar lang naar het idee van een Europese kampioen gekeken, markten onderzocht, en via mijn eigen private equity-adviesbureau vijf jaar in detail het idee van evolutie en transitie in meerdere gamingmarkten onderzocht. De meeste operators in Europa zijn uitsluitend gericht op hun binnenlandse markt. Er zijn solide lokale helden in hun respectievelijke markten; Barriere, Partouche en JOA hebben bijvoorbeeld sterke activiteiten in Frankrijk. Het grote verschil is dat hoewel JOA zich buiten de traditionele spelomgevingen heeft gewaagd, ze zich waarschijnlijk niet buiten hun nationale grenzen zullen wagen. Ik weet welke machines en diensten overal werken, voor welke soorten spelers. JOA blijft waarschijnlijk een sterke Franse operator en zal niet uitbreiden naar Spanje of omliggende markten, wat anders is dan ons bedrijfsmodel. Om die reden zien wij onszelf niet als concurrenten.

Zal een internationaal casinomodel werken op de bredere Europese markt, die typisch provinciaal was?

Het begrijpen van deze markt is essentieel. Ik heb over de hele wereld gaming uitgevoerd. Wanneer je verschillende delen van de wereld bezoekt, kun je de geschiedenis zien aankomen, omdat verschillende delen van de wereld zich sneller ontwikkelen dan andere. Noord-Amerika is erg dynamisch op het gebied van marketing en loyaliteit van dit bedrijf. Australië is dynamisch aan de operationele kant en begrijpt de werking van de spellen en de segmentatie van ervaringen op de spelvloeren. In Europa, dat overwegend traditioneel blijft, begint de markt zich af te wenden van gesloten markten en exclusieve tafelspelgebieden en speelautomaten in bars en cafés. Ik zie verandering aankomen en ik denk dat het spannend gaat worden voor Europa.

Als we het argument dat “Europa niet Las Vegas of Macau is” achterwege kunnen laten en verder kunnen gaan, welke interessante dingen zullen er dan gebeuren?

Wat nodig is, is kapitaal. Om over te stappen zijn investeringen nodig. In Europa dringen toezichthouders erop aan dat ze minder machines in bars en cafés willen, en de voorkeur geven aan een concentratie van game-ervaringen op minder locaties. Dat is geweldig – ik denk dat we dat allemaal kunnen waarderen – maar wie gaat dat betalen? Dat is het probleem.

Als politici en toezichthouders met exploitanten kunnen samenwerken om de investering te vinden, zullen we de transitie veel sneller zien verlopen.

Route-exploitanten met machines in Spanje, Italië of Duitsland vertellen dat de overheid hun bedrijfsmodel niet meer ondersteunt – “sluit je locaties en doe iets anders” – wie gaat dat betalen? De transitie kan in Europa langzamer gaan dan sommigen zouden willen, maar je moet hier attent zijn, je moet optimistisch zijn en in sommige gevallen moet je je ideeën voorleggen aan de staat en uitleggen hoe de toekomst kan werken – maar het is allemaal kost geld.

Japan, Zuidoost-Azië, Australië, Zuid-Amerika – elders in de wereld is er veel dynamiek – waarom is Europa op dit moment jouw favoriete markt?

Het is gemakkelijk om verstrikt te raken in grootschalige gameprojecten, maar wat beweegt de naald voor een gigant als Las Vegas Sands? Wat beweegt de naald voor MGM? Als je kijkt naar de marktkapitalisatie/aandelenkoers, bestaat hun bedrijfsmodel uit enorme hotels, enorme casino's – en voor Sands een enorm congresbedrijf. De enige plek voor hen is ergens als Japan, omdat ze bereid zijn 10 miljard dollar uit te geven om de belangen van hun aandeelhouders in beweging te brengen. Sands had een geweldig pand in Pennsylvania, een groot pand dat zeer succesvol was – maar als Singapore een EBITDA van 400 miljoen per kwartaal genereert, heb je een groot project nodig om de naald te verplaatsen. 100 miljoen EBITDA in Pennsylvania is gewoon geen interessant langetermijnvoorstel. Japan zit in het vizier, maar het is een langdurig proces van lobbyen, studeren, plannen, ontwerpen, investeren en bouwen. Wanneer u eindelijk uw resort ter waarde van 10 miljard dollar in de prefectuur Okinawa opent, is dat een ongelooflijk lang proces van vele jaren, en op een andere manier hard werken. Ik bouw vandaag in Europa omdat ik zie hoe de stukjes in elkaar passen.

Er zijn momenteel in Europa grote resortprojecten in aanbouw of in voorbereiding: Melco op Cyprus en Hard Rock in Spanje. Zijn zij uw directe concurrenten?

Ik denk dat het verschil is dat Olympic Entertainment Group al succesvol is op de Europese markt met een reeks operationele modellen die we blijven uitbreiden. Wij zijn actief in markten waarin we over een groot aantal locaties in de juiste gebieden beschikken, die vooral goed zijn in het bedienen van de lokale klantenkring. Het is een servicemodel dat zeer succesvol is en we weten dat het in meerdere regio's werkt.
Melco betreedt voor het eerst Europa. Ze weten hoe ze een resort moeten bouwen en zijn succesvol geweest in Zuidoost-Azië – maar het exploitatiemodel van Macau en de Filippijnen is heel anders dan dat van Europa, en zelfs nog ingewikkelder in bepaalde delen van Europa. Het is een bijzonder steile leercurve voor operators als Melco, wat betekent dat ik ze niet als concurrentie zie. Ik denk niet dat ze dezelfde ambitie hebben. Ze hebben een project – misschien hebben ze er nog een – maar ik denk niet dat het hun doel is om meerdere resorts in heel Europa te bouwen. Qua Hard Rock is het een geweldig merk dat ook restaurants en hotels heeft. Ik denk dat als Hard Rock serieus uitbreidt naar Europese gaming, de markt als geheel hiervan zal profiteren. Ik denk dat we de consument moeten informeren over wat mogelijk is en Hard Rock zou een rol kunnen spelen bij het bereiken van dat doel.

Wanneer gaan we de volgende stap zien in termen van Olympische expansie naar Europa?

U zult de volgende stap op korte termijn zien. We hebben heel Europa analytisch in kaart gebracht en weten waar de doelstellingen voor toegevoegde waarde zich bevinden en wat uitvoerbaar lijkt. Een van de uitdagingen waarmee we in een vroeg stadium worden geconfronteerd, is dat veel van de lokale exploitanten beursgenoteerde digitale bedrijven zien met extreem hoge waarderingen en vinden dat hun lokale detailhandelsactiviteiten op dezelfde manier moeten worden gewaardeerd.

Hoewel we sommigen hebben kunnen onderwijzen, moeten anderen begrijpen dat het onrealistisch is om deze veelvouden voor hun bedrijf te verwachten. Veel van de digitale acquisities waren zelfs te duur en we beginnen deze veelvouden te zien dalen. Ik denk dat dit bij het spel hoort.

Ik kon met de kapitaalinvesteerders samenwerken om het bedrijf over te nemen, omdat ik de waarde van het Olympische model zag, zowel nu als in de toekomst. Ik heb de strategie voor het bedrijf en het waardecreatieplan geschetst – het is mijn visie. Dat is al vele jaren zo. We weten allemaal dat private equity doorgaans kortetermijninvesteerders zijn in hun specifieke portefeuillebedrijven, maar mijn visie voor Europa is op de lange termijn gericht. De aandeelhouders steunen die visie voor Olympic en ik zet mij in voor die ambitie voor Europa.

Het bedrijf is al 25 jaar zeer succesvol door dingen op een bepaalde manier te doen, en om veel groter te worden moeten we nieuwe mogelijkheden toevoegen. Er is een transformatieproces en een expansie- en groeiproces dat moet worden beheerd. Het gaat om dezelfde processen als bij veel private-equitytransacties, waarbij overeenkomsten zijn gebaseerd op het opbouwen van relaties gedurende vele jaren.

Integriteit, betrokkenheid en focus zijn sleutelonderdelen voor het opbouwen van kwaliteitsrelaties tussen management en private equity. Hetzelfde geldt voor ondernemers en managementteams waarmee we willen samenwerken en bedrijven willen overnemen. Het draait allemaal om timing, het opbouwen van relaties en validatie, en het is een proces waar ik me zeer op mijn gemak bij voel.